• 地产商“瘦”了
  • 资讯类型:楼市要闻  /  发布时间:2021-11-19  /  浏览:57 次  /  

11月16日,万科下发一份《倡议书》,喊出“节衣缩食”,进入战时氛围。3326字的倡议中,要求全体员工“转变黄金时代的思想”,减少不必要的费用和成本支出,花小钱办大事等等。

连“带头大哥”万科都开始精打细算过日子,其他房企就更不用说了。

但眼下,大多数开发商的裤腰带,已经从二尺一勒到一尺八,不能再紧了,只能动起“手术”,来场大瘦身,试图通过一轮又一轮的组织架构调整,提高企业管理效能、配合战略变化。

对于暴雷的房企而言,“活下去”是第一要务,只有精简架构,砍掉一些非必要的组织部门,才能保证企业有剩余闲钱把债务窟窿堵上。

而财务还算正常的房企,也不能过于大意,毕竟融资端的钱袋子还未彻底松口,偿债的高峰期却在步步逼近,因此及时收缩战略可以控制成本,给在寒冬下的自己添置一件“棉袄”。

组织架构调整,自然伴随着一系列的人事变动。大部分地产职业经理人,在这轮行业大洗牌当中,已经不敢妄想升职加薪和年终奖,唯一的指望就是能保住工作。

组织架构“大动刀”

与往年的规模扩张、区域裂变相比,今年“收缩”“聚焦”成为了眼下开发商调整的主基调。其中,区域公司是房企组织架构“动刀”最频繁的地方,因为其承担了总部和城市项目之间的纽带作用,重要性不言而喻。

除了金辉控股将华南区域分拆成珠三角区域、东南区域,万科将原有的五个区域调整为七个区域等一些“做加法”的举动之外,其他房企均以合并“做减法”居多。

比如,年初的世茂,就把原9个区域调整为7个区域,撤掉了长三角、粤桂地区;旭辉则将成都事业部更名为华西区域事业部,负责四川、新疆的开拓和业务经营与管理工作,原新疆城市公司划入华西区域事业部。

此后,大发地产、荣盛发展(002146,股吧)、中南置地等,也均有类似的整合举措。进入四季度,房企的区域削减与重组动作,进入密集高峰期。许多暴雷房企的员工或许一觉醒来,就发现区域公司没了。

例如,阳光城(000671,股吧)的上海大区合并成渝区域,浙江大区吞掉陕甘、云贵区域;佳兆业撤销了成都、北京分公司,分别对应划归西南集团和北京集团。

此外,龙湖把西安、郑州公司合并为西郑公司,把广州、珠海公司合并成广佛公司;中南置地将成渝区域和云贵区域合并为西南区域公司;正荣地产把南京区域合并合肥区域,福州区域合并江西区域,广州区域合并厦门区域等。

房企深知,效率来源于协同和整合,“分久必合”的腾挪求变,能让企业在最大程度上,适应新的经济环境和行业变化,支撑企业发展战略,实现提质增效。

从前几年轰轰烈烈的区域“裂变”,到现在的“收缩”,房企发展模式也要从大跨步赛跑转变成稳步推进。接下来的两个月,房企调整区域、城市组织架构将成为新常态。

而在调控的大环境下,组织架构调整已不局限于城市公司、区域,房企们也热衷于总部的收权,以及部门的精简、职能细化与合并,加强管控。

年内,花样年的成都区域就曾孵化出昆明和成都两个大事业部,由集团直管。它还将地产业务的财务和资金部门全部归到控股层面,不再单设,由此打通了前台抓业务、后台管资金和财务的大运营体系。

祥生地产则撤销了企业管理中心、战略投研部、工程合约中心、运营管理中心、营销客关中心,成立大运营管理中心;奥园更是将地产集团、商业地产集团合二为一,加大集团总部的权力集中度。

就连业务布局聚焦省域化的建业,也在河南省内成立东、西、南、北、中五个大区,设总裁负责大区管理,并建立大区联席会议机制。

此次调整,建业目的在于把管理权回收到各个大区,弱化城市公司,收缩项目权限;它看似在聚焦区域,实则是为了方便未来集团层面的总揽大局、资源调配。

变相裁员?

一系列的组织架构调整,反映了房企较大的生存焦虑。

“三道红线”的加持,让地产商没有了以往轻易加杠杆的挥斥方遒,摆在他们面前的,只有资金的精打细算,以及财务指标的改善与维持。辗转腾挪的空间变得狭窄,每一笔现金都显得弥足珍贵。

如果回款顺利、还债及时,房企还能平静度过时艰,最怕的是遇上债务违约、资金链断裂、评级下调,那雪崩的场景就会不时呈现。为了避免这类情形发生,对内“节流”也就变得势在必行。

此外,如今的公开市场招拍挂,已经变成了集中供地的方式,这更加考验拿地主体对土地成本的计算、对利润的预测、对投资风险的衡量,以及对区域布局策略的调整。

第二、三轮集中土拍中,很多地产公司开始“躺平”,不拿地也不扩张,土地投拓部门和研究部门自然也裁员了百余人。

凡此种种,都倒逼企业对内操起“手术刀”,进入强管控的节奏。不过,任何一项变革,都可能意味着许多企业员工的职位变动,一番人事沉浮在所难免。

在风声鹤唳的地产界,总有一种声音传出,那就是房企的组织架构调整,有些是为了变相裁员。

眼下,房企的裁员现象确实一直存在。年初就有报道称,有不少房企在琢磨着要裁员30%甚至更多,其中不乏一些TOP10的房企,甚至是央企。

例如,某TOP30房企商业地产板块要裁员30%,其正酝酿着合并地产与商业两大板块。调整后,未来该房企的战略方向或将逐渐变为由地产主导,而首先面临裁撤困境的是投资与营销条线。

而近日又有媒体披露了遇到流动性问题的恒大、泰禾的裁员数据。泰禾去年一下砍掉近三分之一,员工只剩下6000多人;恒大则传出在成都变相裁员,停工留职一年,每月仅发最低保障工资。

除此之外,富力一年裁掉了37.6%;而合景泰富的员工数量也下降了47%。

据统计,今年上半年,上市房企内部宣布裁员的就有10多家,包括万科、华润、佳兆业,融信、富力、美的、祥生、奥园等,均在其列。

这些“优化人员”的举动,或许有些隐藏在组织架构调整中,只是外界未曾窥见。由此可见,行业、企业、员工,从上到下,从宏观到微观,都在转型的阶段里奋力前行、有所承担。

变阵的考量

这些年,随着地产行业规模的推进,房企更倾向于“大运营”的运作思维。小运营通常以项目计划管控为支点,大运营则是全国所有项目一盘棋,通过协调各种资源实现最优经营。

土地红利、金融红利逐渐成为过去式,眼下是争取管理红利的地产时代。但大运营的运作模式,必然伴随着博弈与阵痛,企业必须根据情况迅速做出反应,适时调节。

销售、管理、财务费用统称为“三费”,其往往受到企业运行效率的影响。从某个角度看,组织架构越合理,三费费用率越会有所降低,节省成本。

在转向精细化管理的过程中,房企似乎逐渐从中获得了回报。

有数据显示,2021上半年,行业50家代表性房企的三费费用率均值为10.2%,较2020年同期下降了1.4个百分点;期内,大部分主体增强费用管控能力,已将该数值降至5%-10%之间。

中海、绿地、滨江、碧桂园、新城、龙光、金辉等房企,三费费用率均处于较低水平。抛开国企、民企等企业性质因素不谈,这些房企都具备一定的规模优势,且能做到深耕区域,建立品牌效应。

地产商们常变常新,激活着内部的周转效率。但他们对内发起的变革,并不只是为了追求高绩效,企业的安全稳健,也是他们考量的因素。

万科的郁亮就曾对“事人匹配”做了一番详细的论述,直言万科要做冠军组织,而不是高绩效组织,把状态最好的球员留在场上;让那些状态不太好的球员,转型为替补、教练、拉拉队。

他认为,一个成功的企业不是极致地追求高绩效。对于大公司来说,首先要确保能抵御各类风险,飞机上一般会有两套航电系统,以应对小概率高风险事件,一套设备出问题,另一套设备马上可以替代,以确保最大程度的安全。

从这个案例看,这种配置不够追求高绩效,有些冗余,但为了长久安全,需要这么做。绩效是大公司的基础,不是全部;不能让所有的目标只围绕绩效展开,还要考虑长远的发展和安全。

郁亮的观点,道出了当下房企在组织架构、人事调整中,对企业安全性的考量,也是开发商在调控基调下,回归理性的心声。


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